黄卫伟，华夏基石领衔专家，华为首席科学家（华为“蓝血十杰”之一），中国著名经济学家和企管学家，华夏基石e洞察智库撰稿人
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作者：黄卫伟，华夏基石领衔专家，华为首席科学家（华为“蓝血十杰”之一），中国著名经济学家和企管学家，华夏基石e洞察智库撰稿人
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华为公司能够说是从混乱中闯出来的，从混沌中走出来的。笔者手头有一本华为公司早年印发的《华为公司企业文化资料汇编》，其中的一篇《新机器的灵魂》的文章，生动地记录了华为公司当年开发万门数字程控交换机时的“忙乱”景象。
中国交换机市场在大型局用机与用户机市场上由国外的几个电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在1992年以前国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的市场。这么广阔的市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控机市场中。
1992年初，信息工程学院开发了一种现已为人熟知的04型中大型数字程控交换机，正准备进行大规模的生产转让，邮电部几个研究所也已研制出中小型数字交换机样机。国内多家厂商开始组装销售一些小型数字程控交换机，大家都希望利用新型数字交换机在市场上分一勺粥。华为公司利用多年的基础建立起一个遍及全国各省市、以30个大中城市为中心的销售与技术服务网络，稳定的机型和对用户较优良的服务使公司赢得了一批稳定、忠实的客户，但在1992年初，公司开发的仍是一种模拟式小容量的局用交换设备，新的数字机开发在1991年尚未启动。在通讯圈子中的人很清楚这个行业的风险，在八十年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家，年产量高达30万线，电信局要通过种种关系才能买到它的设备。过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足一万线，厂家到了倒闭的边缘。同样的转变会不会在1993年降临到模拟设备上呢？尤其是邮电部当时正在号召通讯设备一步到位。公司的老总们都很清楚地看到这样的情况。1992年是公司财务情况很好的一年，这也是房地产业快速地发展的一年，财务部经理至今仍在称赞当时公司领导对房地产业发展估得很准。在明知能迅速赢利的情况下将全部资金投入到数字机的开发上，这是一次以公司全部资产为本钱的最后一搏，可谓背水之战，其风险、紧张现在想起来也颇感惊心动魄。
商场如战场，一个关键的决策胜过千金万银，决定着一个企业的生死存亡。公司能有今日的大发展，全拜当时英明决策之功。
1992年数字机开发任务就落到了总工程师郑宝用和项目经理曹贻安身上。郑总说话嗓门较大，他是一种完美和理想主义者，思维有很强的跳跃性，和他谈话要集中注意力才能跟上他的想法。他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字机的技术特点。曹贻安的性格则正相反，当你谈话时，他一声不响地听着，当你怀疑他是否在听时，他突然插一两个问题，弄得你不免手慌脚乱。1992年初公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通讯科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。他们中许多人连通讯的基本概念都没有，来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就开始干吧！“这是怎样的混乱场面！”参加过1992年工作的许多研发人员都清晰地记得。如果当时公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话，其难度还不太大，但只有开发世界领先水平的设备今后才有机会生存下去，所以无论在硬件和软件技术上公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，总系统工作也显得异常艰巨。按原订计划是在1993年春节前样机系统问世，但在1992年9月份时还在反复讨论总体布线。为了赶进度，一边CAD人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从领导的小房间又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的一个中科大毕业生直哇哇大叫。硬件总体会正讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木一样—左拼右凑，软件的负责人与大家正学习信令配合的基本概念。“这样能做出机器来吗?”阿超忧心忡忡地想，他是一名很有电信经验的软件工程师，负责交换机至关重要的信令设计工作。一边二千门模块在紧张地进行着，另一边万门机的方案设计正在讨论。出于结构和技术先进性的考虑，公司要求各模块采用光纤连接，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？当时我们研究之后发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均不足以满足要求，便提出了采用准SDH技术的一种设想。仅凭着看了几本书提了一点想法，我作为一个刚走出大学校门的学生，就受到了公司老总们和项目经理的充分信任，开始召集人员进行万门机方案的研究工作。给有关的人以充分的信任和责任，这样的例子在公司各部门发展过程中都反复出现。路漫漫兮其修远矣，等待着这一群缺乏经验而又充满幻想的年轻人上下求索的是什么呢？
阿荣习惯每天下午2点钟睁开双眼，他是一名硬件工程师，负责硬件系统模块设计和交换网设计工作，连续几个月他和同事几乎都是清晨返回。无论在硬件还是软件组都有一批夜猫子，黑夜对他们来说是最好的上班时间，这时没有人来打断你的思路，没有人和你争抢分析仪、示波器。现在已经是1993年5月份了，数字机的样机已经问世，但工作非常不稳定，在基本测试时它像一位撒娇的小妇人，经常让人捉摸不透。“一定有什么原因稳藏在深处”，一个东北大汉大声说，他叫张宏仁，阿荣的搭档。他们俩接下来将一种叫逻辑分析仪的设备接到交换总线上，逻辑分析仪就像一部连续拍照的相机，将交换总线上沿时间方向行驰的信息快速记录下来供分析，它是硬件工程师最得力的工具之一。当分析仪的插头接到总线上时，总系统的工作似乎正常了，阿荣打赌说他找到了解决实际问题的方法，他把几根电线焊到了总线上，宏仁坚决不相信这会凑效。当天快亮时，这台拖着几根电线辩子的机器似乎运行得很正常，接下来几天大家的早茶都轮到宏仁掏腰包了。在五楼大厅的另一侧，万门机硬件设计工作也正在进行，这时刚完成光传输的模拟电路和码型电路设计，对整个高速32Mb/s系统能否在技术上实现谁都没有底。万门机硬件负责人老余和几位工程师整天在摆弄着可编程器件和示波器，用尽各种办法想把对高速时钟和信号线的干扰去除，初步的结果非常让人沮丧，整个母板像一个巨大的天线，将各种干扰源都引入了，高速信号无法有效地再生，老余这几个星期一直苦思冥想，也没摸到个头绪。在控制结构上最初方案采用了国外某公司总线产品，第一次订了近二十万美金的开发板和工具，为了赶时间，公司全权让我们订货。经过进一步研究，大家认为采用该产品不合适。在1993年中期正是公司财务情况非常紧张的时期，许多急需的器件都无法马上进来，为了一批已经没太多用的货花费这么多资金已不可能，每天上班我听到电话铃声就紧张，产品尚未知可行否已开始负债，我那时背上了沉重的心理负担。在郑总的极力主张下，公司赔偿了供应商二十万人民币。深知项目承受的巨大压力，公司各级主管都在不同场合下支持项目组的工作，为大家打气。这种敢于承担风险的精神一直贯穿公司的发展史。即使现在有些项目不太成功，公司也会继续在各方面给予支持，毕竟最后的欢笑才是最好的笑。公司老总当时在美国进行较长时间的考察回来，按计划在一个月以前模块局就应装到现场，但当时二千门系统工作尚不稳定，现场装局一拖再拖，万门机系统基本试验都未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。开发部各项目经理都向任总保证有信心把任务完成，任总在客户面前依然充满信心地介绍数字机的最新技术，但从老总那充满疲倦的脸上，谁知道他内心是否真认为开发部的这一群年轻小子能成功！
度过1993年艰难的日子，1994年迎来了一个开花结果的季节。市场部为新机器取了两个响亮的名字：局机叫C&C08，用户机是EAST8000。经过广泛的市场宣传和局机、用户机较稳定的装局，整个1994年共销售近70万线。万门机顺利装局，新业务、智能平台、排队机、无线项目发展迅猛，很快就投放市场，七号信令和多种制式交换机实现14位/24位对接，……，企业决定在十月以较大阵容参加北京举办的本年度亚太地区顶级规模的国际通讯展。
企业在创业阶段，追求机会、不顾手中资源，想到了就做，错了再重来，这种混沌初开的状态恰恰是创业的一种常态，是企业活力的体现。但规模做大了，企业运作还是这种混沌状态就不行了，更不要说在国际市场上与跨国公司展开竞争了。
华为公司总裁任正非先生很早就预见到了这一点。万门数字程控交换机突破后，任总先是从整理华为的核心价值观和管理政策系统入手，花了两年时间完成了《华为公司基本法》的起草工作，使华为创业的成功经验得到一次系统地总结与提升。任总在谈到《华为公司基本法》起草的指导思想时曾经引用同志的话：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。这个历史永远都不可能完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所前进。”起草《华为公司基本法》就是要将华为创业十年来的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导华为前进的理论。使华为公司从必然王国走向自由王国。任总写道：“什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是‘从心所欲而不逾矩’，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。”
（马克思主义哲学的基础原理中，有“必然王国”和“自由王国”这样两个基本概念。哲学告诉我们，人类的历史就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。
所谓必然王国，就是指人们对社会历史的必然性尚未认识和掌握，因而人的活动和行为不得不受这种盲目力量的支配和奴役的状态。而所谓自由王国，就是指人们认识和掌握了社会历史的必然性和规律，使自己成了自然界和社会的主人，从自然界和社会领域的盲目力量的支配和奴役下解放出来，从而能自觉地创造自己的历史的这样一种状态。
马克思认为“自由王国”按照事物的本性来说，它存在于真正的物质生产领域的彼岸，但并不是说物质生产领域的彼岸就是“自由王国”，只有当人类把自己能力的发展作为目的本身时才有真正的自由王国。
物质生产活动的“此岸”和“彼岸”的对立，实质上是劳动时间和自由时间的对立。
自由王国的实现，是物质生产活动“此岸”和“彼岸”对立的扬弃，是劳动时间和自由时间的对立的扬弃。其直接表现就是实现劳动的普遍化。
所谓自由王国，是指非手段性生产和活动的领域，在这样的领域中，人们生存活动的目的就在于自身，认得发展成了目的，劳动和其他一切人类活动都是为实现主体自身的内在需要。人既是目的，又是手段，活动本身就体现了目的与手段、人得价值实现和创造过程的统一。实质内容就是人类主体本身能力的发展成为目的。）
《华为公司基本法》完成了华为创业经验与教训的总结，但还没解决华为如何管理规模日益庞大、运作日益复杂的企业的方法论问题，以及没有回答如何建立世界级大公司的管理体系的问题。于是，任总在1997年圣诞节前后，又带领华为的高层管理者赴美考察，从美国东部到西部，走访了休斯公司，贝尔实验室，IBM公司，HP公司等世界级的跨国公司，从中寻找适合华为的管理体系模式和可以帮助华为完成业务流程重整重任的管理咨询公司。
回国后，任正非先生写了一篇“我们向美国人民学习什么”的文章，这已经是他关于此问题的第三篇文章。文章中讲了四个需要向美国企业学习的问题：前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制，优良的企业管理，机会是企业扩张的动力，以及忘我的献身精神不单单是我们才有；最后又回到华为的红旗能够打多久的老问题上。而这个老问题面临的新困难，是管理进步的速度跟不上企业加快速度进行发展的要求。
此行促成了一个战略性的决策：邀请IBM顾问公司，帮助华为重整三大业务流程和设计实施支撑公司运作的信息系统。三大业务流程是：集成产品研究开发流程IPD，集成供应链流程ISC，和营销管理流程MM。特别是其中的第一个业务流程，是整个业务流程重整的核心，目的是规范新产品研究开发管理，缩短产品研究开发周期，提高新产品开发的商业成功率。这中间还包括九大领域：业务分层，异步开发，结构化流程，基于团队的管理，产品研究开发，IPD绩效指标体系，共用基础模块，项目管理，基于客户的设计。（见图）其中大量采用跨部门的集成产品研究开发组织，矩阵组织，并行工程，项目管理，PDM管理，产品生命周期管理，等先进的管理理论、管理技术和IT手段。华为公司此次业务流程重整历时三年半，咨询顾问最多时达到50多位，并行的大小咨询项目达到50几个，堪称当时中国企业中顶级规模、花费最多、实施最彻底的一次业务流程重整。这次重整，对华为来说可谓是脱胎换骨。
那么这次由IBM顾问亲自操刀的脱胎换骨的业务流程重整，最大的阻力可能来自什么地方呢？经验表明，来自华为根深蒂固的创业文化，也就是说来自华为过去的成功。过去成功的经验，成功的习惯做法，成功的自信，成功的故事，这一切使华为过去成功的因素，都有几率会成为华为获得更大成功的羁绊。实际上，这样的一个问题早在1997年华为开始尝试引进美国著名人力资源咨询公司Hay Group的基于职位的薪酬体系时，就已经暴露出来了。任正非总裁及时注意到了这个苗头，适时地、坚决地规定了华为公司引进世界先进管理体系的工作方针，即“先僵化，后优化”，“削中国脚，穿美国鞋”的指导方针。
任总在与Hay Group公司高级顾问Vicky Wright谈话时精确指出：“我们引入Hay公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能够确保我们今后继续活下去。现在我们应该脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’。”“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Hay体系。”“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”对引进IBM的管理体系，任总强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词的概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，绝对不能有改进别人的思想。”任总在IPD第一阶段最终汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时，又再次强调了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还需要注意固化。在当前两、三年之内以理解消化为主，二、三年后，可以有适当的改进。”从1997年开始，华为公司有计划地聘请了多家世界级的管理顾问公司，分别对企业的薪酬体系、绩效管理、新产品研究开发管理、供应链管理、战略营销管理、财务管理、组织架构、股权制度，等，参照世界级大公司的最佳实践和世界知名顾问公司的理论模式进行了彻底改造。
同时，华为公司又通过总结自己的成功经验，学习国际先进的管理理论，参照世界级企业的通行做法，发展和完善了具有自己特色的诸多职能和业务管理体系，包括：基于平衡计分卡的KPI（关键绩效指标）考核体系，各级主管的PBC（个人绩效承诺）考核体系，战略地图和战略沙盘计划方法，部门奖金计划体系，销售人员的OTB（完成目标奖金）激励体系，基于端到端流程的、矩阵式的利润中心核算体系，以及项目核算体系，等等。经过十年的持续努力，一个具有世界领先水平的、又适合通信网络设备市场国际竞争要求的管理体系在华为基本上建立健全了。这成为华为国际化的核心竞争力。
先进的管理体系建立起来了，国外管理顾问撤走了，这个体系怎么加强完善？完善的指导思想是什么？
华为公司总裁任正非先生又适时提出了“反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。”的方针，强调在继承基础上的创新，其实就是将巩固引进先进管理体系的成果摆在对其进行改进的更优先的位置上。
那么，是不是凭借这样的“与国际接轨”的、流程化的管理体系，就可以在世界市场上所向披靡了？显然没这么简单。那么把这套拿来主义的先进管理体系真正变为华为的核心竞争力的关键是什么呢？
任正非总裁每年都要重点巡视华为的国际市场，每到一个国家的代表处，先是听取当地代表处代表的述职，然后是拜会当地的重要客户，再下来总少不了随机抽取一线销售人员的访客日志，仔细翻阅，了解第一手情况。2007年夏季，在连续跑了几个代表处、听了几个代表的述职后，任总开始提出“乱中求治，治中有乱”的思想。以下是他关于这一观点的一段讲话。
“我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大运营商要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志、坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。只强调精细化管理，公司会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非关紧城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们仍旧是要敢于竞争，敢于胜利的。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。前不久听了几个代表处的汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少了灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。”
什么是华为公司管理体系的特色？什么是华为管理的灵魂？什么是华为这样的中国本土企业难以模仿的优势？上面这段话对此作了一个很好的注解。这就是东西方文化的结合，使双方优势的互补。在广泛吸收世界先进文化的同时，既不鄙薄自己的民间传统文化，又不拘泥于西方的惯例，而是实现二者的完美对接和融合。这就形成了一种不对称竞争优势。
如果还是靠主观能动性和人海战术，这种拼资源、拼人力、拼体力的消耗战，不要说在国际市场，就是在国内市场上也打不赢，即使赢得几仗也坚持不了多久。如果完全按西方公司的流程规规矩矩的运作，按利润中心核算的原则对着损益表一点一点地抠，虽能取得国际市场的入场券，但还是难保获胜，搞不好还可能是邯郸学步，连怎么走都不会了。毕竟这套管理体系是学生向老师学来的，时间又这么短，还不得要领，想藉此一下超过老师，谈何容易。只有把主观能动性和人海战术与流程化的规范运作有机地结合起来，乱中求治，治中有乱，才能真正形成一种不对称竞争优势。
其实一个企业最难的就是既能够规范运作，又保持着创业的激情与奋斗精神。那就真正达到了“从心所欲而不逾矩”的境界。
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