2022年9月30日，「十一」长假之前的最后一个工作日，国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台公布了三级公立医院2021年「国考」成绩。对于一些医院这是国庆前收到的彩蛋，对某些医院而言却是个深水炸弹。基于中国医院绩效改革研究院（以下简称：研究院）这几年课题研究的发现，在拿着指标、进行数据分析之前，或许可以先对如下管理问题进行自我审视：
管理的方法不变，运营的结果自然不会改变。除了经常被提及的数据质量上的问题，如果医院对于住院患者收治的模式不变、对于疑难手术开展的配套强度不足、对于如何提升治疗效果没有更具针对性的举措，或者更进一步的去着手调整检查检验的业务构成，提升医院教学与科研能力，用更全面的做法来提升患者就医体验，要落实国家绩效考核的三个转变与三个提高就相当困难。
然而排名退步还有一个更大的原因，就是：在国考导向下对于公立医院高水平发展的积极地推进，兄弟医院进步的速度超过自身指标的同比增长。
绩效指标分数的变化，虽然能直观评价当年度绩效考核结果的优劣，但指标背后的业务逻辑，才是牵动国考成绩与医院排名的关键，具体而言：
国考出台的这些年，确实有效地促进了许多公立医院对于患者就医满意度的重视，历经两届全国绩效大会的案例评选，从国考实践2.0中也发现到领先医院已从满意度管理逐步上升到患者服务体验的高度。可惜的是部分医院仍消极地停留在满意度填答工作，并没意识到公立医院高水平发展关于新文化的要求，部分医院甚至还存在医务人员”过度”替患者填满意度，最后导致该项指标被大幅扣分的遗憾。
9月30日的张榜，意味着从明年开始，绩效考核结果将更好的支持医院自我整改的应用，在短短3个月内2张成绩单的变化，更是体现总体疫情防控压力下，医院对于高水平发展的行动，能在连续四次成绩发布下持续提升并保持合理排名定位，是公立医院实现三个转变与三个提高的客观表现。
浙江省台州医院就是最典型的样版，作为一家地级市医院，从91名前进到51名，近两年更是连续保持在全国前30多名的位列。相比部分省属医院、大学附属医院而言，就是精细化管理与粗放式管理的差异。
作为一家地级市医院，温州医科大学附属第一医院也是在国考导向下奋力前行的优等生，凭借着百年名院深厚的底蕴与现代化医院管理的努力，近三年连续保持在全国前25名。
在绩效国考的标尺下，在全国百强的名单当中，相比于一些“老大哥”，出现了许多优秀的地级市医院，此类医院无不积极重视业务结构调整，嘉兴市第一医院就是这里面一个从93名进入76名的实例。
也有部分医院从7月6日到9月30日则是坐了一趟过山车，名次大幅度滑落的原因，不外乎是对于医疗服务、医疗效率等方面持续提升的大意，更简单地说就是低估了绩效国考缓进则退的力量。
国家三级公立医院绩效考核，其指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度的一级指标，14个二级指标、55个三级指标构成，虽然其中只有26个指标为国家监测指标，根据研究院这四年课题研究发现，多数医院都忽略了其他非监测指标导向的内在联系，以及医院业务与国考体系的联动发展问题。一头栽进数据分析与同比，并无法系统性地解决潜在发展矛盾。
三个月内2张成绩单”连发”！与其说让医院措手不及，倒不如说这个评价体系的客观、公开、一致性与全面性，让我们能更好地借此作为医院高水平发展的评价。曾有医院在研究院的课题调研时表示：绩效考核成绩让我们被行业看见，这个排行榜不讲关系，更不需要花钱，有努力就有改变！
关于如何提升国考，提升医疗质量与疑难重症诊治水平，把诊疗服务能力提升作为深化医疗改革的核心，自然是必要的转型发展，而「内科外科化、外科微创化」近年也是各医院主要发力的工作重心，国考四年后的今天其实都不是艰涩陌生。研究院认为，当前最主要的问题仍是改革的「速度」！例如：以病例组合指数（CMI）、四级手术占比作为科室绩效考核的重要依据，是多数医院考核的基本标配，如果到现在还没有跟上这个导向，自然被卷入这波缓进则退的浪潮。
再举一个例子，研究院在给予课题合作医院的分析报告中，对于指标10的分析，都有特别强调一个观点：单病种管理不应受到指标项目与给分标准局限，应主动超越绩效考核的监测标准，结合自己实际进行指标结果的根因解读，不断实现自我提升。从国考的角度，这10个监测病种体现了三级公立医院学科建设的完整性、病种特色与吸引力、以及常见疾病治疗水平。
事实上，不论是公立医院高水平质量的发展与当前医保付费制度DRGs/DIP的变革，都可以归纳成一句话：如何把病治得更好！病种次均费用的合理降低、平均住院日的缩短、病死率的积极控制，更是政府、医院、患者三方共赢的导向，医院切勿以绩效考核的指标10得分率简单解读，病案首页填写规范性、单病种变异性等因素影响，都会影响该指标的得分。
借此国考机遇，从科室管理进一步推进病种运营的模式，按照医院发展定位制订明确的病种目录，抓好结构，提升质量，不仅能实现国考指标10、指标31、指标40,、指标41的整体提升，更重要的是做好病种运营管理，对于DRGs/DIP的变革能起到积极的效果，而不是将绩效考核与医保改革割裂对待。
