1.考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

  6.上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

  7.绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。

  8.考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。

  9.绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……

  1、明确绩效管理的目的是为提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长

  任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，并且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现在的状况，摸清企业管理上的水准，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。

  所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有利于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理的人要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

  这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

  这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会怎么样进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作方法。这是绩效考核的完善阶段，能够准确的通过企业的真实的情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果做多元化的分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断的提高绩效。宣导员工绩效的目的是为帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。

  3.企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）

  4.绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）

  通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。

  企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。

  1.选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）

  2.试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）

  3.分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要关切，中期前由实施负责人安排绩效辅导）

  4.考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）

  5.考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）

  6.绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）